上半年，锦源建设公司以“实事求是，勇于担当，清正廉洁，团结和谐”十六字方针为指引，坚持市场导向，树立品牌意识，提升公司形象，加强对外合作，开拓外部市场，全力打好降本增效攻坚战。

打造精品工程，展示公司形象

牢固树立“以质量求效益，以品牌求发展”的质量理念，建立质量责任制，加大考核和处罚力度，上半年工程质量全部合格，优良品率达到80%以上，杜绝了质量事故。

强力推动质量标准化工作，制定了现场文明施工标准化图册，打造了新疆喀双引水工程、兰州水源地等文明施工标准化工地。坚持走出去、请进来，拓展思维，开阔眼界，组织观摩学习了中建八局承建的郑州市奥林匹克中心、恒大绿洲等项目，找差距、转思路，提升现场管理水平，推进施工现场文明施工标准化建设再上新台阶。

坚持对工程项目进行内部筛选，确定创优目标，制定创优计划，打造精品工程，达到展示企业形象、锻炼施工队伍、提升工程质量的目的。今年，施工的阳光城9#院获郑州市质量高工程奖（商鼎杯），正在冲刺河南省质量最高奖（中州杯）;新开工的裴沟矿43采区井筒立项申报太阳杯工程。

注重科技创新，实施科技增效

在阳光城1号院施工中，推广应用整体爬架及铝合金模板，提升了安全管理及质量水平，降低了施工成本，预计整体工期比传统工艺施工提前3个多月。在新疆喀双水利工程KS10主洞特大断面（68㎡）施工中，应用自行设计的多层凿岩支护台车，提高了钻爆及支护速度，单进连续多月达到120m以上，有1个月单进达到150m，且质量优良，创造了国内水电行业同类工程炮掘最好水平；在黑龙江荒沟项目施工中，研究设计出一套特殊提升装置运用到大坡度（50°）圆形大断面斜井施工中，保持了月进尺70m的较好水平。与中水电五局合作施工的以色列调压井工程，我公司提出的正井法施工工艺与成套装备技术，受到了业主及总承包方的高度认可，解决了关键线路工期太长的问题;同时因井筒最大直径18.1m，传统凿井井架跨度无法满足需求，公司与中国矿业大学合作设计，由公司自主加工的大跨度井架，获得了参建各方及专家好评。

加强对外合作，开拓外部市场

增加施工资质，扩大服务范围。先后取得了金属非金属矿山采掘施工作业《安全生产许可证》、《爆破作业单位许可证（营业性）》，具备了开拓非煤矿山工程的基本资格；获郑州市建筑施工3A信用企业荣誉称号，为郑州市场承揽工程获得诸多优惠条件;增加城市园林绿化工程施工资质，扩大了经营范围。完成了中煤、国电、华能、神华、国家电网、葛洲坝集团、中国电建等电子商务平台正式供应商注册，完成陕西、广西、山东等进驻施工许可备案，及时关注招标信息，寻求更多市场机会。

努力开拓新的产业领域，延伸产业链条。公司今年以来承揽的国电集团锡林浩特西二露天矿土方剥离工程，合同金额1.7亿多元，实现了公司由煤矿井工矿井工程向露天矿山工程的零突破；3月份中标的山西凌志达矿井采面回采工程，实现了公司煤矿工程由单一掘进向采掘并举的转变。

公司注重加强同黄河设计公司、中煤科工武汉设计院等大型甲级设计院的合作，争取承揽更多专业工程。先后承揽了甘肃兰州水源地、新疆喀双引水工程、兰州盾构实验室等项目，均取得了较好的工程业绩。其中，兰州水源地通气竖井创出了月单进153m的新纪录，进入全国领先行列，承建的三个井筒均提前竣工，获得总包方进度奖励170万元。

加大与央企水电大局合作力度，进军国外高端市场。利用自身在井巷施工、特别是竖井施工成套工艺装备技术、滑模专业施工等行业领先技术优势，以及合作多年来积累的良好业绩与信誉，在做好国内项目的同时，积极向国外市场拓展。继老挝项目、厄瓜多尔水电站项目后，今年与中水电五局合作，承揽以色列一抽水蓄能电站调压井工程，迈出了从输出劳务向输出技术的步伐。

组织专业团队，实施精准投标，降低经营成本。为保持良好的中标率，广泛搜集信息，加强与业主沟通，反复筛选项目，现场踏勘条件，收集近年投标中标情况，分析预判，科学报价，精心编制投标文件。参与投标的土方剥离工程中标率达60%，矿山工程中标率近30%，很大程度上降低了经营成本。

堵塞管理漏洞，降低经营成本

加强合同管理，严格合同审核，逐条分析重要条款，积极与甲方沟通协商，从源头上防范合同风险。积极进行合同跟踪，办理好各类变更签证，收集整理相关会议纪要等原始资料，做好合同索赔基础工作。聘请专业律师把控合同及跟踪合同索赔，最大限度维护公司利益。

加强项目资金管理，加大工程款回收力度，加速资金周转。为规范资金管理，公司制定了《工程项目资金管理办法》，按照以收定支、以需定采、自主采购、控制使用的原则，加强项目资金管控力度。同时加快工程竣工结算进度，加速资金回笼，明确责任，规范流程，统一资金账户管理，加强监督检查，保证资金按需使用。严控非生产性费用支出。公司修订了相关财务管理办法，对非生产性支出的范围、报销程序、审核要求等进行了明确规定，严格预算控制，堵塞管理漏洞。

强化项目过程审计和竣工审计，防范项目经营风险。修订完善经营管理办法，加强过程控制，把管理重点放到项目上，实施全过程动态管理。执行“公司、分公司、项目部”三级核算，成立工程项目审计小组，对工程项目半年审计一次，项目完工后进行竣工审计。审查工程收入、支出、盈亏的真实性，杜绝了各种劳务、材料账款纠纷，确保公司利益最大化。

优化组织结构，开展修旧利废

优化劳动组织结构，进一步优化岗位设置，实行一专多能、一人多岗的用工制度，压缩管理及勤杂人员，做到岗位精简、人员精干，机械化减人与管理减人相结合，提高用工效率，降低用工成本。公司下属的三个分公司资源共享，合理调配人员与装备，最大限度挖潜增效。

提高物资利用率，狠抓回收利用、修旧利废工作。充分挖掘内部潜力，成立专门工作小组，深入各施工现场，排查统计公司闲置的设备、材料等，建立台账，根据项目需求，合理调配，降低生产成本。

　 　                     (通讯员　许春)